1. <ol id="isaep"><output id="isaep"></output></ol><optgroup id="isaep"><em id="isaep"><del id="isaep"></del></em></optgroup>

      1. <ol id="isaep"><output id="isaep"></output></ol>
      2. <strong id="isaep"></strong>

        <strong id="isaep"></strong>
        <optgroup id="isaep"><em id="isaep"><del id="isaep"></del></em></optgroup>
      3. 偉大的辯論:根本不是問題

        首個開放式辦公室開啟了成千上萬個工作場所的對話,幾十年后,Herman Miller全心投入了今天、明天以及更遙遠的未來的辦公室所帶來的挑戰和機遇。


        撰稿人: Eva Hagberg Fisher

        插圖作者: Elena Boils

        WHY Magazine - The Great Debate

        “這是一個二者兼容的問題。”似乎從遠古時代起,關于開放還是封閉的辯論就一直是有關工作空間的主流對話,對此,Joseph White這樣表示。(盡管實際上這場辯論是從幾年前才開始愈演愈烈的。)作為Herman Miller工作空間戰略、設計和管理總監,他信奉目標多樣化的理念,這是幾十年來從公司眾多原則中發展總結出來的實用概念——并且現在已經作為一個最重要的概念通過Herman Miller所謂之Living Office?得以實現。目標多樣化的理念與所有實際變數碰撞出無數的設計靈感——從家具系列到顏色設計到公司本身再到平面布局——而其核心則是對工作場所的人們運作的方式及其需求的深厚理解。

        時間線:最初,在上世紀60年代,到處還是各種三角辦公室和成排的辦公桌。(想想《廣告狂人(Mad Men)》)。然后,到上世紀80年代,有了標準化的格子間,銷售員在各自的格子里對著彼此大聲叫嚷(想想《華爾街之狼(The Wolf of Wall Street)》)。再然后,到1990年代末和2000年代初的時候開始出現了開放式辦公室。(想想《實習生(The Intern)》,退休后的Robert DeNiro應聘當了一個小職員,在Anne Hathaway用磚瓦倉庫翻新改造的辦公室里工作的趣事)。這些爭論在《紐約人(The New Yorker)》《哈佛商業評論(Harvard Business Review)》和其他更多知名媒體的版面上吵得不可開交:工作場所需要民主,而我們需要開放性來開創民主的風氣;工作場所需要隱私,我們需要墻和門來保護我們的隱私;工作場所需要二者相融;工作場所根本不應該存在;工作場所當然必須應該存在。爭論經常會回歸到一些經典的理念;作為創新的推動力,意外發現成為了其中最重要的一條理念——最典型的一個例子莫過于Steve Jobs的經典故事,他在整個公司只安裝了一男一女兩個衛生間,位于Pixar的正中心,因此每個人都不得不與彼此“偶遇”。Pixar最后終于還是有了不止兩個衛生間,但很長時間內Jobs靈光一現的想法得到了大多數人的認同。

        偶遇將激發出下一個偉大發明的理念,也成為了近十年來對工作場所設計的最意義深遠的一次推動。由Renzo Piano與室內設計師Gensler合作設計的《紐約時報》大廈于2007年在紐約揭幕時,開放式辦公室互聯互動的特性已經愈加完善。建筑師設計了巨大的樓梯間,制造出同樣隨機但富有成效的相遇所需的空間。實際上,意外發現和隨機性以及合作本身蘊含著不可估量的能量,而建筑師和設計師通過設計來釋放這種能量。就像那些最成功的的例子向我們展示的,這種方法在其中包容了各種各樣不停變化的個人時才能取得最佳效果。這種時候,根據個人壓力、專業項目以及人生在世那種難以言喻的本性,個人身份會在整個工作日中不停切換和變化。

        到這個時候,關于開放還是封閉的對話終于暫停,取而代之的說法是,一如White所建議的,二者兼容但又超越其中任一個體,使之青出于藍而勝于藍。諸多設計公司的領袖,其中不乏像Herman Miller這樣優秀的公司,胸有成竹地站到了一個嶄新領域的邊緣,不僅要對不同公司所要求的設計層面的靈活性予以前所未有的關注,同時又要兼顧每個特殊個體需要的靈活度和掌控力。下一步是考慮如何在精確評估用戶需求之后,再仔細周全地提供一個高效的空間,讓他們能夠得其所需,得償所愿,以后再考慮其他的事情——開放、封閉,還是二者之間的種種可能性,都留待以后再談。

        Elena Boils illustration

        “我認為我們必須超越自己身為設計師的角色,而且認識到我們還負責擔當其他的角色。我們對于人們如何進行工作有著深刻的認識,可以按照設計業務所在的領域把這些信息分門別類編纂成典。”

        - Gensler的Todd Heiser

        專為動態人群設計
        辦公室該如何回應其用戶的需求呢?而更重要的一點,設計師和與員工一起工作的企業領導該如何弄明白這些需求究竟是什么?

        這些就是Gensler的Todd Heiser及其團隊著手想要解決的問題,他們試圖通過一種人類學研究方法來弄明白客戶的需求,而這種方法的靈感來源于游戲。當別人問他該怎么開始了解客戶的文化時,Heiser說,歸根到底就是要接受一個調研對象,然后區分抽象閱讀一家公司的明確戰略和“完全融入他們的流程”之間的差別。作為Gensler的消費品業務的全公司領導(以及《Contract》雜志2016年的年度最佳設計師),Heiser深知有很多這樣的人,他們相信自己需要的東西與他們實際上需要的東西并沒有聯系。“我覺得我們在角色扮演方面還玩得很不夠,”Heiser說著,一邊向我們解釋為什么他會覺得人們相信自己的事和實際真實的情況之間有著非常明顯的差距。為了幫助他和他的團隊攻克一個最新的項目,他要求他的客戶記錄下他們實際做的事情,而不是他們想當然自己已經做過的事。結果簡直是讓人眼前一亮,豁然開朗。還記得有用戶抱怨說,如果他的同事再來打擾他一次,他的工作就做不完了。而實際結果呢?在他開始記錄之后,平均每天他要被自己的電話打斷57次,干擾他工作的根本不是先前他所想的同事。即便是最嚴苛的自我記錄者也有可能漏掉一些看似無足輕重的時刻,比如五分鐘茫然發呆的時間,或者似乎只花了30秒隨便翻了幾頁Facebook,實際上卻浪費了20分鐘。為了防止此類個人檢查中的失誤,Heiser的團隊請團隊成員們觀察搭檔的行為。

        為了防止造成一種大哥式監督的印象,Heiser用了一種比較放松的方式,將其比喻為請了一位私人教練。讓同事記錄彼此行為的過程,據Heiser所言,“多少剝去了一些研究和觀察的神秘面紗”——更加接近每個設計師想要的實際結果——并且讓每個人都有參與其中的感受。“我認為我們必須超越自己身為設計師的角色,而且認識到我們還負責擔當其他的角色,”他說到。“我們對于人們如何進行工作有著深刻的認識,可以按照設計業務所在的領域把這些信息分門別類編纂成典。”與其說把辦公室看成一個上班的場所,Heiser覺得倒不如“把辦公室想象成一個工具,一系列的機器或者物品,能實際幫助我們實現一些目標。”他的角色就相當于iPhone工作中的技術神童(tech-savvy whiz-kid),了解所有鈴聲和哨聲,不同的只是,這不是iPhone,這是一間辦公室。對于他的團隊,靈活性是至關重要的——而設計必須更像是一種“續訂”,而不是靜止的一次性事物的理念占據著同等重要的地位。

        NBBJ的設計師Andrea Vanecko說,在辦公室設計師量化并解決了廣泛的人類體驗這個問題之后,許多人開始想要駕馭辦公室常見的“獲得性依賴”的問題。還在大學的時候她就曾指出,學校教會了學生如何找到適合他們的工作安排。“你去圖書館,是因為你知道自己有必要去那里,”她說。“然后你又去了咖啡館,是因為你知道自己需要咖啡的刺激。”再然后,“一旦你踏上工作崗位,別人會說‘你得坐在這個小方格里,每天八小時兢兢業業地工作,這里的溫度將始終保持23℃,而這就是你每天八小時將要面對的事情。’”聽她這么一說好像有點過于嚴酷,但其實不用咬文嚼字我們也能很容易地看出,幾十年來,符合大眾心理,放之四海而皆準已經成了絕對的標準規范。

        下一代也是最理想的辦公環境,據Vanecko說,“可能會更具流動性,因為人們將學會如何使用它。”她談到了一個她和她的團隊為星巴克做過的一個項目,彼時星巴克正想要在不擴充經營面積的情況下提升客容量。最開始,她和團隊向客戶展示了傳統的團隊區域:“一堆辦公桌,旁邊是幾間專題討論房間和一間項目室。”然后他們跳到下一個級別,把雜亂無章的房間和團隊各自的房間歸置到一個區域,把所有“動態的和更具靈活性的環境聚集”到一起,然后沿著邊界線設置私人區域。在這里,不再是一堆辦公桌,“而是很大一張的圖書閱覽桌”,可以供三個人一起使用。Vanecko所做的改變就是,經過更謹慎的考慮把一些標準和非標準的辦公家具混合擺放在一起,這樣用戶可能會開始理解其中的暗示并意識到即便這張漂亮的木質圖書閱覽桌并沒有被擺放在一個完全安靜的空間里,但這個設計意圖會讓坐在這里的人自覺地保持安靜和凝神貫注。

        “它從其所處的環境中隔離出來,”她說。“這里井然有序,所以您真地會有隱秘感。”

        位于明尼阿波利斯的BV工作室設計師Betsy Vohs則采用了一種深層的心理研究方法,部分工作得益于她的姐姐,心理學家Kathleen Vohs對耗竭性的研究。在一天漫長的工作中,用戶必須時刻保持自我控制,疲于應付各種干擾和打岔,而到一天快要結束的時候,他們往往已經處于情感耗盡的狀態,幾乎不能決定一些很簡單的事情。

        Vohs(設計師)一直都在尋求理解是什么耗盡了人的精力以及如何減少瑣事的干擾和需要做的決策,以使他們能真正把精力放在手邊的工作上。她設計工作的中心是關于如何最終讓干擾思考的事物降至最少,同時保持最大化的靈活性——因此喜歡隱私的人能夠擁有絕對安靜的空間,而自然合作者又能找到她所需要的人。“人們并不是每隔三年來一次變化,他們的業務一直在持續不斷地變化,”Vohs說。“對你現在而言,即將面臨的事情是什么,那么五年之后又會怎樣呢?”那么對她來說,最至關重要的一個因素就是要接受“這些角色的靈活性和人們業務的不穩定性”,并且利用工作環境“來克服和創造一個能夠實現其各個目的的安全空間”。對Vohs來說,這種靈活性是通過工具的模塊化和適應性實現的:家具、可移動圍墻、自適應技術。而防止決策疲勞則是通過思維縝密的設計師向每位用戶展示出各種可能性和準繩,潛移默化地引導和推動他們成為真正具有最佳空間識別能力的公司。

        Elena Boils illustration

        “人們并不是每隔三年來一次變化,他們的業務一直在持續不斷地變化”

        - BV工作室的Betsy Vohs

        生而為人的價值
        通過Living Office,Herman Miller圍繞設計師和家具制造商如何利用自身幾十年的研究和在專業知識方面的領先優勢來理解和支持用戶的需求展開了長期的對話。Living Office提供了一種系統化的框架,通過定制式的“發現過程”(Discovery Process)揭示現代工作生活中的復雜性,最終創建出各種場所,讓個人和不同規模的企業都能得以良好發展。

        但是如何弄明白人們實際上想要什么呢?Living Office為企業及其設計合作伙伴提供了一種實際有效的方法,使其能夠在自身獨特的環境下理解、優先處理和支持這些需求。通過一系列研究和觀察的過程,Herman Miller確定了所有人類和所有企業普遍存在的六種基本人類需求——即我們所有人都要服從的某種人類運作系統。它們就是:成就感、自主權、歸屬感、身份、目的性和安全感。這些基本人類需求是基準,但Living Office同時也考慮了每個人和每個企業獨特的目的、個性和活動,而這也是靈活性——和目標多樣化——得以存在之處。通過這種能夠將全局與細節部分綜合統一的編制系統,Herman Miller更有能力應對Todd Heiser發現的那些瞬息萬變和難以捕捉的個人習慣。

        把這種框架巧妙地運用到辦公室設計中,企業及其設計合作伙伴能將工作場所從一項必不可少運營費用轉化成一筆戰略性的業務資產,幫助公司更快實現目標和業務優先事項。換句話說,該設計從根本上促進了辦公室服務于更多的目標而不僅僅是在工作日把員工收納其中。

        為了說明目標多樣化的意思,White提到了生物多樣性的效力,即在一個較大的生態系統中每一種植物和動物都扮演著特殊的角色。換言之,真正具有創新能力的公司不僅需要那些喜歡一天七小時埋頭苦干的員工,也需要那些一刻也閑不下來,喜歡新鮮刺激的員工,還要有那些介于兩者之間有著各自特點的員工。所以它需要一種足夠靈活多變的設計來包容所有這些人。

        Living Office也非常了解應該以何種方式以及在什么時候通過靈活的服務設置為在其中工作的個人和團隊提供預期的支持。White指出,長久以來許多用戶從沒有過任何選擇權,以至于“當有人提供了各種廣泛的開放和封閉選項時,有些人實在不知道該如何選擇”。

        他認為Herman Miller的部分要務就是深入了解不同的工作方式,以便能夠綜合統一并為每一個客戶提供個性化的引導。一旦設計師和用戶能夠理解自主權和歸屬感的重要性,然后就會完全明白這些干預措施的背后原因,比如Vanecko為什么要用一排圖書閱覽桌圈住星巴克的核心團隊空間。我們可以利用設計來為人類互動創造環境并且以其他方式來提供直觀的使用提示:區別視覺隱私和聲學隱私,以及通過低聲和輕柔的背景聲音來制造一種完全寂靜的感覺。或者可以通過顏色的使用來吸引人更加沉靜思考(傾向于較冷的顏色)或者給他們制造一種更加活躍的氛圍(通常是飽和鮮亮的色彩)。White還提到了對材料的使用——通過光滑、閃亮、堅硬和柔軟、柔韌和毛茸茸的材料對比使用——逐步灌輸人們會開始自動理解的暗示方法。

        Elena Boils illustration

        “引導他們走上這條增強自我意識的道路是我們的責任。”

        -Andrea Vanecko, NBBJ

        誰才是老大?
        設計渠道提供了如此之多的靈活性和個人選擇,人們還會繼續上班嗎?White指出,如果沒有兼顧個人時間和團隊互動,“你就不是一個健康的人或者一個有用的合作者”。他和Herman Miller的團隊發現,把工作場所的獨立性和互動性想象成一臺手風琴會很有用——像手風琴那樣不斷“分散開來,然后又重聚到一起,來來回回,周而復始,永無停歇”。

        不止于此,Vanecko表示,恰恰與近十年的趨勢相反,雖然說“很多公司讓員工回家工作以節省房產成本,我認為大部分的公司都在通過另一種方式說,‘不,我們的確很需要一個總部;不,我們想要確保將人員集中在一起,融入我們精心創造的這個環境’”。實際的工作場所才能保留住企業文化的核心。如果沒有它,我們作為整個集體中的個體成員的需求就得不到完全的支持。

        所有這些言論提出了一個實質性的問題:是人在控制環境?還是環境在控制人?在定制家具和辦公空間的領域里,我們正在到達一個全新的、前所未有的境界。我們逐漸認識到,推動下一代辦公室設計的是個人與環境的全面協調,以及一個人相信她所需要的和她實際上需要的東西之間的差距。

        Vanecko說:“引導他們走上這條增強自我意識的道路是我們的責任。”她一直在與客戶合作創作一種能夠讓他們與其一起成長的設計。“他們如何跟上發展的步調?他們如何和家具一起成長?”

        我們最后發現,我們想要控制環境的原因恰恰是因為環境控制著我們。“人們對事物有了極大的掌控力,這在五年前是根本不存在的,”Vohs表示。“我們正在試著弄明白,我們是怎樣把掌控權交回到人們的手里的,以及我們設計的環境是如何賦予你做那些決策的能力的?”Vanecko預測,一旦你給了人們掌控權,你將開始發現生產力方面也有了微妙的變化。提到擴展工作環境中的對話深度和廣度時,她這樣表示:“我覺得這是一次能夠讓公司的靈魂恢復活力的機會。”

        歸根到底,我們要做的是不停地詢問下一個問題,而不是執著于其實并沒有實際意義的爭論。就隱私這個概念來說,是成千上萬個關于辦公室設計的對話中提到過的話題。而我們采訪的設計師們指出,“隱私”已經成了“安靜”或者“聚精會神”的代言詞——隱私是一種更深層的哲學概念,其實并不拘泥于何種方式。我們需要的可能是一兩個小時的安靜,或者也可能只需要把我們的電話設置成靜音,這樣一來就如同Heiser所舉的例子顯示的,我們不會在被電話干擾了57次之后反而責怪我們的同事。或者其實也可以是轉換一個活躍和刺激的場景,激活我們的大腦,讓我們享受25分鐘靈感迸發、盡興創作的時間。

        所以我們的答案就是,提供一種能符合使用者需求的解決方案(即使這意味著要改變他們),但仍然存在于企業的設計合作伙伴建立的這個框架體系以內。Vanecko說到:“公司就算有92903平方米的房產,也不可能每層提供7,482個選項。”包括Herman Miller在內的一些制造商正在制造選項,他們不是一整個系統,而更像是一套由各種零件組成的套件。像Vanecko所說的,這樣您就有了類似于“這里有14個組件,其中的每一個都有三種不同的使用方法”的組合選項。“所以說,現在您有了所有這些變化,以及它們所處的更為復雜廣泛的不同場景。”

        訣竅是要深入理解人們實際操作的方式以及他們實際需要的東西——Herman Miller研究發現的那六個基本需求——然后是如何有針對性地混合不同的環境、擺設和工具,讓每一家公司,不論其規模大小,不論其是靈活多變還是業務比較集中,都能通過某種精心控制的方式來使用環境,同時含蓄地引導和推動這個環境中的住戶朝著他們需要成長的方向發展。 

        1024手机看片基地