1. <ol id="isaep"><output id="isaep"></output></ol><optgroup id="isaep"><em id="isaep"><del id="isaep"></del></em></optgroup>

      1. <ol id="isaep"><output id="isaep"></output></ol>
      2. <strong id="isaep"></strong>

        <strong id="isaep"></strong>
        <optgroup id="isaep"><em id="isaep"><del id="isaep"></del></em></optgroup>
      3. 我們致力于卓越運營,它完美體現了我們堅守的價值觀和公司的創新歷史。我們深知,客戶的需求絕不僅限于工作環境,他們更關心與Herman Miller之間的關系的每個環節是否可靠。

        為了解除他們的后顧之憂,我們不斷采納甚至率先應用創新實踐與技術。Herman Miller績效系統即是其中之一,更多詳情請觀看本視頻。從經銷商到制造廠再到供應商的整個運營網絡,我們都采納了此類實踐,從而確保客戶對我們放心。

        一名工人在裝配線上檢查Embody人體工程學桌椅的內飾。選擇播放有關我們制造過程的視頻。

        公司

        1:56

        稱心如意的服務

        我們在每一件事情上都能做到準時守約。

        CTA
        一個男人和一個女人在組裝椅子的流水線上工作,因為他們從一個站到另一個站。

        生產系統

        一直以來,辦公家具行業飽受漫長的交貨期、不可靠的配送承諾的困擾,很大程度上這是因為多數工業產品都是針對每個客戶的特定訂單生產的;同時,許多產品都包括獨有的潛在功能和飾面選件,產品的排列組合方式數以百萬計。再加上該行業傳統加工實踐的復雜性和低效率,嚴重阻礙了可靠性、客戶服務和盈利能力的提高。

        作為企業戰略的組成部分,幾年前,Herman Miller即著手大力推進運營重構工作。其中一個重要舉措是與業界唯一的Toyota供應商支持中心建立了卓有成效的關系,借助這一行業獨特關系,我們采納和實施了世界級的精益制造流程。此后,我們縮小了生產占地面積和庫存,同時大大提升了銷售額和盈利能力。標準的產品交貨時間平均從八周縮短到四周,許多產品基本在十個工作日即可交付。

        在單獨的相關計劃中,我們現在實現了Herman Miller與供應商之間的實時數字交易,所有工廠隨時都可生產單個客戶的訂單。我們的ERP系統可在所有設施間協調生產場所、零件、人員和設備。我們的運營重構工作成果斐然,而這個過程才剛剛開始。

        員工所有權

        1950年,Herman Miller制定了員工參與管理的正式計劃。Herman Miller在1983年確立了員工股權計劃,這也是公司發展的必然結果。如今,凡在Herman Miller入職滿一個月的員工,都有資格持有公司股份。截至1999年7月,Herman Miller的所有流通股中約16%由員工所有者持有。

        員工所有者認真行使監督之職,了解自己的職責與公司的利潤和每日可靠度得分之間有著怎樣息息相關的關系,可靠度得分由績效與客戶期望之比算出。每個月,每位員工都對這些數字進行評審,特別是我們的經濟增加值(EVA)績效,這項指標用來衡量我們對公司長期價值所做出的貢獻。我們是所有者,我們站在所有者的立場上思考問題,同時,也跟所有者一樣分享企業的財富。我們還竭盡全力洞悉機會,謀求長期盈利與發展。

        戴Herman Miller工廠的一位戴著安全眼鏡的女士坐在架子上的家具部件之間。

        經濟增加值

        為了幫我們制定對公司有影響力、有助于公司發展的所有短期和長期決策,我們使用一套非常權威的績效指標、評估和補償系統,稱為“經濟增加值”(EVA),是由Stern, Stewart and Company公司的管理顧問推廣普及的。

        EVA是一套評估經營和財務績效的內部系統,績效與所有員工所有者的獎金掛鉤。根據EVA計劃的條款,我們把重點從預算績效轉向長期持續改善和創造經濟價值。

        制定相關改進計劃時,我們將EVA分析納入考慮范疇。制定增刪計劃的決策時,我們會留意其對EVA的影響。每個月,我們都會根據EAV研究績效,這套評估系統也是新入職員工首先學習的內容之一。實踐證明,EVA自被采納以來,就成為股東利益的得力助手。

        Herman Miller Greenhouse工廠的戶外照片在夜間從內部照亮。
        雕刻木制家具部件的自動銑床的黑白照片。

        創新

        1930年代大蕭條時期,公司經營難以為繼,D.J. De Pree將賭注下在Gilbert Rohde設計的現代家具上。那次賭注的價值變得顯而易見,截止1945年,Herman Miller逐步淘汰了傳統家具,集中精力發展現代家具(很快被冠以“摩登”家具的稱號)。

        1960年,發明家兼研究者Robert Propst出任密歇根州安阿伯新組建的研究部的總監,他開始探索辦公室一族和依賴辦公族的那些機構的真正辦公需求。他和手下的研究人員一致認為,辦公效率是未來的一大主要業務問題,他們致力于將人、設備和更改工作流程整合在一起。1968年,在深入研究基礎上誕生了開放式設計辦公室系統“Action Office”,并推向市場。

        這樣的創新只是結果,而不是目標。創新結果源自對復雜的客戶需求的深入研究,源自對材料和工藝的不斷探索,源自迎合全球市場上社會和經濟趨勢的設計。當然,設計師也將自己的靈感融入其中。Charles和Ray Eames夫婦的成型膠合板座椅、Bob Propst的Action Office、Bill Stumpf的Ergon和Aeron座椅以及Ayse Birsel的Resolve系統無一不是這些因素合力的結果。

        創新的另一面——冒險——也同樣重要。Herman Miller力求保持對冒險的渴望。隨著公司規模的擴大,我們有義務營造更公平的環境,降低風險也就成為重要課題。但是,創造有前景的新產品,有時是銳意創新,仍是我們甘冒的風險。

        1024手机看片基地